Для успешного развития бизнеса необходимо тщательно обдумать все вопросы, связанные с наймом персонала. Не забывайте при этом, что нанимаемые Вами работники могут не обладать теми качествами, которыми обладаете Вы, а работа в фирме может привлекать их совсем не тем, чем Вас самого.

Прочитав эту брошюру, Вы узнаете, как организовать работу сотрудников фирмы и как управлять работой каждого сотрудника. Это поможет Вам снизить риск и решить часть задач, связанных с наймом персонала. Наняв дополнительных работников и правильно организовав их труд, Вы расширите рамки своего бизнеса и извлечете из своей коммерческой деятельности дополнительную прибыль.

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

• решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);
• решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);
• руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае, если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный.

• он действительно понимает, чего Вы от него ждете;
• он в состоянии выполнить ту работу, которую Вы ему поручили или собираетесь поручить;
• он имеет все возможности для того, чтобы справиться с порученной работой.

Не забывайте об этом, приглашая на работу нового сотрудника. От этого зависит успех Вашего бизнеса!

Попробуйте проверить, как Вы справляетесь с этой задачей в настоящее время и как бы Вы могли с ней справляться в идеале. Будьте предельно откровенным и не выдавайте желаемое за действительное.

Постарайтесь определить, чего Вы ждете от каждого своего сотрудника.

Чтобы облегчить себе задачу, вспомните и запишите некоторые из недавних инцидентов, вызванных, по-Вашему, тем, что Ваш подчиненный не знал точно, что именно он должен делать в данной ситуации (например, неправильно определил последовательность своих действий).

Теперь запишите, что Вам следует предпринять для предотвращения подобной ситуации в будущем.

Подумайте: действительно ли способен Ваш сотрудник выполнить работу, которую Вы ему поручили?

Запишите несколько примеров таких ситуаций, в которых Ваш подчиненный не знал, как ему следует поступить, или не знал, как именно он должен выполнить ту или иную работу.

Что, по Вашему мнению, следует предпринять, чтобы подобное не повторилось?

Предоставлена ли Вашему сотруднику возможность для выполнения порученной ему работы?

Вспомните случаи, когда работа была не выполнена из-за отсутствия у Вашего подчиненного необходимого оборудования, материалов или инструментов.

Что Вам следует предпринять, чтобы исправить существующее положение?

Ваши ответы должны помочь Вам:

• добиться большей пользы от Ваших бесед с подчиненными об их служебных обязанностях и о том, как именно должна быть выполнена та или иная работа;
• облегчить подбор персонала (в этом вопросе Вам также поможет брошюра под названием «Собеседование c кандидатами на должность»);
• улучшить формы и методы обучения персонала;
• усовершенствовать избранные Вами методы организации работы, подбор оборудования, формы и способы планирования Вашей деятельности.

Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса:

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия. Кадровая работа малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, как правило, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

В-шестых, некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют.

Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор основных и первостепенных функций:

• отбор и наем персонала;
• увольнение персонала;
• управление заработной платой;
• управление дисциплинарной системой организации.

В рамках осуществления данных функций кадровой работы должны выполняться следующие обязанности:

• проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией;
• определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия;
• обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников;
• определение очередных отпусков работникам;
• проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством.

Так же надо отметить, что несмотря на существенные различия в кадровой работе организаций, которые находятся на разных уровнях развития, с различной экономической специализацией, организационно-правовой формой ведения бизнеса и т.д., есть у кадровых служб совпадающие, универсальные обязанности. Одной из них является организация кадрового делопроизводства.

Недооценивать данную задачу нельзя. Рациональная и юридически верная организация делопроизводства способствует:

• оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации;
• обеспечению соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства;
• повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей.

На ряду, с вышеперечисленными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно:

• разработка кадровой политики Предприятия;
• составление правила внутреннего трудового распорядка на Предприятии;
• организация мероприятия по адаптации нового сотрудника на Предприятии, с прикреплением к нему наставника на определенный срок;
• планирование дополнительной потребности Предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей;
• осуществляет планомерную и систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих;
• разработка положения об аттестации персонала;
• оказание содействия и осуществление контроля за результатами аттестации персонала;
• разработка программы обучения работников предприятия, формирование группы обучения, формирование группы обучаемых, заключение договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• обеспечение организации трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала;
• разработка положения об оплате труда и премированию персонала на Предприятии;
• осуществление контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права.

Для повышения эффективности кадровой работы все же целесообразнее все выше перечисленные обязанности закрепить за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу и разработать положение о кадровой службе (службе управления персоналом) или должностную инструкцию на данную должность. Но все это может выполнять и сам руководитель предприятия.

Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Он косвенно влияет на повышение доходов. Целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации, приводится ниже.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно

• отобрать кандидатов при приеме на работу;
• определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
• оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
• сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
• выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции на предприятие;
• подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутрифирменного обучения.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя предприятия, так и для заместителя директора по кадрам (менеджера по персоналу).

Оценка персонала состоит из трех этапов:

• разработки методики и выбор метода оценки персонала;
• организация и проведение оценки на предприятии (в подразделениях, отделах и т.п.);
• использование результатов оценки в работе с персоналом.

Методы оценки персонала

Методы оценки приведены в таблице.

Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса.

Итак, если Вы ответили на вопрос: для чего проводится оценка, и какие методы будут использованы, то необходимо приступить к разработке системы критериев оценки.

Разработка системы критериев оценки

Должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им заработной платы.

Кроме показателей, общих для всех категорий работников, — уровня образования, объема специальных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, для каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п.

Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем и т.п.

Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, например, можно выбрать балльную шкалу оценки. Ниже приводится рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе оценки.

Использование результатов оценки персонала

По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей руководитель выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда или оклада в рамках диапазона по соответствующей должности, согласно действующей системе оплаты труда на предприятии. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов.

Для руководителей предприятий при установлении разрядов оплаты их труда наряду с показателями квалификации и профессиональной компетентности учитываются также показатели, характеризующие масштаб и сложность руководства возглавляемыми ими объектами.

Аттестация

Аттестация персонала является важным этапом заключительной оценки персонала.

Основная цель такой аттестации — оценка деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.

Проведение аттестации вызывает, как правило, многочисленные вопросы у работников предприятия. Эти вопросы связаны в основном как с правомерностью самого факта аттестации, так и с ее правовыми последствиями.

Трудовое законодательство различает обязательную и необязательную аттестацию работников.

Для тех категорий предприятий, в отношении сотрудников которых законодательством не установлено требование об обязательной аттестации, проведение аттестации не является обязательным.

В этом случае аттестация работников является обычно инициативой администрации предприятия. Хотя ее проведение не является обязательным, вместе с тем оно не запрещено трудовым законодательством.

Нормативно-правовые акты не определяют порядок и условия проведения аттестации в подобной ситуации.

В этом случае на предприятии должны быть разработаны локальные положения об аттестации, в которых определяются сроки, порядок и условия ее проведения. Содержание этих документов должно быть доведено до сведения работников.

В положении о порядке проведения аттестации должны быть определены критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учитываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности.

Для каждой профессионально-квалификационной группы могут быть разработаны свои собственные критерии оценки.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом (если он есть на предприятии) и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия, в которую обычно включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзной организации.

По результатам аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности.

Проведенная на предприятии аттестация работников может служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении условий трудового договора или его расторжении. Все эти действия могут быть предприняты лишь с соблюдением требований трудового законодательства.

В соответствии с п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе администрации является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы.

Недостаточная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необходимых знаний и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсутствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при условии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подкрепляться и иными фактическими доказательствами, а не только выводами аттестационной комиссии.

Изменение существенных условий труда предполагает изменение системы и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, изменение разрядов, наименования должностей, перевод на другую работу.

Изменение существенных условий труда фактически является изменением условий трудового договора, заключенного между предприятием в лице его руководителя и работником. По общему правилу условия трудового договора могут быть изменены только при наличии обоюдного согласия работника и администрации предприятия.

Существенные условия труда могут быть изменены администрацией предприятия в одностороннем порядке в связи с изменениями в организации производства и труда (ст. 25 КЗоТ РФ). Изменения в организации производства и труда могут быть вызваны, в частности, совершенствованием структуры управления предприятием, а также рабочих мест на основе данных их аттестации.

Об изменении существенных условий труда работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца.

Если работник отказывается от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда, трудовой договор может быть прекращен по п. 6 ст. 29 КЗоТ РФ.

Результаты аттестации персонала оформляются в виде аттестационного листа по прилагаемой форме.

Аттестационный лист

• каждый из Ваших сотрудников точно знает, чего Вы от него ожидаете;
• каждый из Ваших сотрудников в состоянии выполнить порученную ему работу на должном уровне;
• каждый из Ваших сотрудников обеспечен необходимыми инструментами, оборудованием, материалами и т.п.

Что еще может помешать эффективной работе Вашей фирмы?

Может случиться так, что Ваши сотрудники не захотят работать с максимальной отдачей, предпочитая затрачивать минимум энергии. В принципе, Ваши сотрудники могут работать с неодинаковой степенью интенсивности. Как правило, у каждого человека формируется по отношению к работе собственная модель поведения, зависящая от того, в какой организации он работает и как им управляют (как организован его труд).

Так что же необходимо предпринять для того, чтобы Ваш сотрудник был полон энтузиазма и работал так же упорно, как и Вы, и чтобы он выполнил порученную работу должным образом даже тогда, когда Вы не сможете непосредственно контролировать его действия?

Ответы на поставленный вопрос тесно связаны с ответом на другой вопрос, который Вы также должны себе задать: «Почему Ваши клиенты должны приобретать Ваши товары или пользоваться Вашими услугами?»

Если Вы заинтересованы в стимулировании своих сотрудников, то предлагайте им такое вознаграждение, отвечающее потребностям, которые они испытывают в данный момент.

Итак, вернемся к тому Вашему сотруднику, который, как Вы убедились, действительно понимает, что от него требуется, обеспечен всеми необходимыми инструментами, оборудованием и материалами и т.д. А Вы при этом убеждены в том, что он способен выполнить порученную работу. Какой стимул мог бы подстегнуть его?

Ниже приводится список возможных стимулов для персонала (как позитивных, так и негативных). Поставьте напротив каждого из них соответствующий порядковый номер для того, чтобы определить степень их значимости для успешного управления персоналом Вашего предприятия.

А теперь подумайте о каком-нибудь конкретном Вашем сотруднике и постарайтесь определить пять наиболее существенных для него форм стимулирования.

Нет необходимости говорить о том, что один человек не похож на другого. У разных людей — разные потребности. То, что является вознаграждением для одного человека, может ничего не значить для других. Некоторые виды вознаграждения более действенны, чем другие. Но, чтобы Ваш сотрудник приложил усилия к выполнению порученной работы, он должен знать, что его труд будет вознагражден.

Самый простой способ заставить человека работать — использовать политику «кнута и пряника». Выплачивайте своим сотрудникам премии за хорошую работу, а за плохую делайте им устные замечания.

Однако, как показывает практика, этот способ можно относительно эффективно применять лишь в течение относительно непродолжительного времени.

К сожалению, в конце концов Ваши служащие неизбежно превратятся в своеобразные «тележки на колесиках». Они будут что-либо делать только в том случае, если Вы будете постоянно контролировать и подталкивать их. При этом, как только Вы перестанете их толкать, они тотчас же остановятся. Поверьте, в этом случае Вы выбьетесь из сил гораздо раньше них. Политика «кнута и пряника» — не самый лучший способ обеспечения успешного развития Вашего бизнеса.

Наиболее эффективен такой вид стимулирования, который условно можно было бы назвать «внутренним» вознаграждением. Это вознаграждение нельзя получить от кого-либо извне, оно возникает у человека в процессе труда благодаря правильно организованной работе. Например:

• достижение чего-либо;
• познание чего-либо, повышения своей профессиональной квалификации;
• успешно выполненная работа, осознание того, что человек занят настоящим делом.

Иногда подобные чувства возникают у работника в результате морального поощрения, однако так бывает не всегда. Наверное, теперь все эти доводы кажутся Вам достаточно убедительными, однако возникает вопрос: а принесут ли эти методы ожидаемые результаты применительно к той ситуации, в которой находитесь Вы?

Ранее мы предлагали Вам выбрать из предлагаемого списка пять видов вознаграждения, которые представляются Вам наиболее существенными и эффективными. Возможно, теперь у Вас возникло желание изменить приоритеты. Если это действительно так, попробуйте составить новый перечень вознаграждений и стимулов. Если у Вас несколько сотрудников, то для каждого из них необходимо составить свой список.

Успеха достигают обычно менеджеры, способные обеспечить каждому сотруднику условия, которые позволят ему максимально реализовать себя, достичь поставленных целей. Это, в свою очередь, стимулирует развитие фирмы в целом.

Было бы наивным полагать, будто Ваш сотрудник станет усердно работать просто ради процветания Вашего бизнеса, а потребители будут покупать Ваши товары и услуги только для того, чтобы внести свой вклад в увеличение Вашей прибыли.

Всегда помните о том, что у каждого Вашего работника есть свои собственные цели. Если он имеет возможность добиваться своих целей, делая при этом то, что нужно для развития Вашего бизнеса, можно считать, что Вы находитесь на правильном пути к успеху в бизнесе.

Подходите к делу творчески, с фантазией. В конце концов, это Ваш бизнес, и именно Вы определяете, каким он будет.

Теперь Вы подошли к такому этапу, когда Вы уже:

• подобрали подходящего сотрудника;
• убедились в том, что он точно знает, чего от него ждут;
• убедились в том, что он в состоянии выполнить порученную работу;
• распределили необходимые инструменты, оборудование, материалы;
• обеспечили сотрудника необходимой информацией;
• распределили должным образом время его работы и т.д.

Кроме того, Вы организовали работу так, что Ваш сотрудник получает соответствующее вознаграждение, если хорошо выполняет свои служебные обязанности.

Что еще нужно знать хорошему менеджеру?

Для неодушевленных предметов, машин или денег легко купить или создать отлаженную систему контроля. Можно даже использовать компьютерную версию. Контролировать работу персонала — совсем другое дело.

Сущность контроля сводится к следующим шагам:

• определение и установление производственных или служебных нормативов;
• оценка выполненной работы;
• сравнение выполненной работы с установленными нормативами;
• внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

В чем, на Ваш взгляд, заключается главная трудность при контроле за работой Ваших сотрудников?

Многое зависит от особенностей Вашего вида бизнеса и от того, работают ли Ваши сотрудники вместе, проводя большую часть времени друг с другом или изолированно, полагаясь в основном на собственную инициативу.

У Вас могут возникнуть проблемы уже на стадии определения и установления производственных или служебных нормативов. Но не сделав этого, Вы превратите свой бизнес в довольно шаткое мероприятие.

Оценить выполненную работу гораздо труднее. Различные методики проверки выполненной работы опираются на определение важнейших параметров работы сотрудника, которые в принципе поддаются измерению. Например, можно оценить, достигнуты ли к намеченному сроку заранее определенные результаты.

Следующая проблема может возникнуть в связи с необходимостью внесения изменений в текущую работу. Вы, возможно, предпочтете отложить неприятный разговор, связанный с неудовлетворительной работой сотрудника, до тех пор, пока у Вас не появятся неопровержимые «убийственные» аргументы и чаша Вашего терпения окончательно не переполнится. После этого сотрудник, как правило, забывает о том, что именно он делал неправильно, зато прекрасно помнит, как и в какой форме Вы отчитывали его. Если Вы хотите сделать замечание, руководствуйтесь при этом следующими простыми правилами:

• не откладывайте такой разговор в долгий ящик;
• делайте это с глазу на глаз;
• обратите особое внимание на реакцию сотрудника и на то, насколько она отличается от то, что Вы ожидали;
• выслушайте объяснения провинившегося сотрудника;
• договоритесь о дальнейших действиях;
• расставайтесь друзьями, а не заклятыми врагами.

В процессе контроля Вы, возможно, обнаружите, что Ваш сотрудник заслуживает похвалы. В данном случае руководствуйтесь теми же правилами:

• поговорите с ним без промедлений;
• объясните сотруднику, что именно он сделал правильно и что Вы думаете по этому поводу;
• пожелайте ему и в дальнейшем действовать в том же духе.

Соблюдение этих нехитрых правил поможет Вам стать «тем, на кого стоит работать».

По мере развития бизнеса у Вас рано или поздно возникнет необходимость найма персонала. С этого момента успех бизнеса в значительной степени будет зависеть не только от Вас лично, но и от Вашего умения управлять работой каждого сотрудника.

Для процветания своего бизнеса Вы должны:

• тщательно подбирать сотрудников, принимать на работу нового человека, только убедившись, что он действительно способен выполнять нужное поручение, а также установив с ним хорошие деловые отношения;
• четко объяснить сотруднику, что от него требуется и как именно он должен выполнять эту работу (при этом обязательно убедитесь в том, что он действительно понимает Вас);
• убедиться в том, что он действительно способен выполнять то, что Вам требуется;
• убедиться в том, что сотрудник обеспечен всем необходимым для выполнения работы;
• определить мотивы, способные побудить Вашего сотрудника выполнить больший объем работы или работать более интенсивно;
• убедиться в том, что Вы в курсе всех дел фирмы и готовы в случае необходимости внести коррективы в работу Вашего сотрудника уже на начальном этапе;
• не бояться высказывать одобрение и похвалу хорошо работающим сотрудникам;
• стараться не делать всю работу самостоятельно, хотя, может быть, так Вам будет легче: пусть Ваши сотрудники сами выполняют ту работу, за которую Вы им платите.

З А П О М Н И Т Е:

ВАШИ СОТРУДНИКИ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ «ТЕЛЕЖКАМИ НА КОЛЕСИКАХ»! ВАЖНО, КАК РАБОТАЕТ ВАШ ПЕРСОНАЛ НЕ В ВАШЕМ ПРИСУТСТВИИ, А КОГДА ВАС НЕТ ПОБЛИЗОСТИ!